設(shè)計(jì)薪酬要遵循五大基本原則：公平性原則、遵守法律原則,、效率優(yōu)先原則,、激勵(lì)限度原則、適應(yīng)需求原則,。
一,、公平性原則
1,、對(duì)內(nèi)公平
（1）員工工作努力,，所作貢獻(xiàn),，取得業(yè)績(jī)與所獲得報(bào)酬對(duì)等；
�,。�2）與內(nèi)部相同工作或能力相當(dāng)人員之間,，報(bào)酬對(duì)等,。
員工的內(nèi)部公平感首先產(chǎn)生于其本人“投入”與“回報(bào)”的評(píng)估,，從時(shí)間上來(lái)看，他們習(xí)慣于將自己現(xiàn)在的工作努力與所得回報(bào),，同過(guò)往自己的努力程度與所得回報(bào)相比,。如果“回報(bào)/投入”比率在過(guò)去基礎(chǔ)上有所增加時(shí)，即產(chǎn)生公平感,，否則就會(huì)不滿意,。
除此之外，員工還會(huì)將自己的“匯報(bào)/投入”比率與公司內(nèi)部工作崗位,、性質(zhì)相同,，或者雖然有所不同但能力相當(dāng)?shù)钠渌讼啾龋绻约旱膶?duì)等于他人或高于他人,，就會(huì)產(chǎn)生公平感和滿意感,，否則也會(huì)不滿意。
在內(nèi)部公平性方面,，員工往往有一種有趣的現(xiàn)象,，總會(huì)認(rèn)為自己的付出高于其他員工，而收入要低于別人,。
2,、對(duì)外公平
員工會(huì)將自己的報(bào)酬與本地區(qū)同行業(yè)的其他人或同學(xué)、親戚相比,，從而產(chǎn)生公平感,。企業(yè)的薪酬要確保對(duì)外公平，即要有相應(yīng)的競(jìng)爭(zhēng)力,。當(dāng)一定時(shí)間內(nèi),，員工工資待遇高于同行業(yè)其他公司時(shí)，員工會(huì)產(chǎn)生滿意感,。在這種情況下,，企業(yè)有利于吸引和留住優(yōu)秀人才，獲得較強(qiáng)的人力資源競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),。
二,、遵守法律原則
薪酬政策必須符合國(guó)家和當(dāng)?shù)卣贫ǖ挠嘘P(guān)法律,、法規(guī)。如我國(guó)頒布的《勞動(dòng)法》,、《最低工資保障法》,，在深圳經(jīng)濟(jì)特區(qū)還有《勞動(dòng)合同條例》、《勞動(dòng)用工條例》等規(guī)定,。
近年來(lái),，有一些企業(yè)在勞動(dòng)用工、工資制度和支付方面出了許多問題,，一方面損害了員工的勞動(dòng)權(quán)益,，另一方面破壞了企業(yè)的社會(huì)形象。我們經(jīng)常會(huì)在媒體上看到企業(yè)因拖欠員工工資,、工資結(jié)構(gòu)不合理,、工資支付不及時(shí)、違反最低工資標(biāo)準(zhǔn)或不按照政府規(guī)定繳納社會(huì)保險(xiǎn)而引發(fā)的勞資糾紛,。
有一個(gè)生產(chǎn)家具的民營(yíng)企業(yè),，公司效益較好，雇傭的多數(shù)是外來(lái)員工,。公司有一個(gè)政策,，就是每周六天工作制，而且周六上班沒有加班工資,。員工對(duì)公司的薪酬政策不滿意,，甚至有一些將要離職的員工聯(lián)名向政府勞動(dòng)部門上告該公司違反勞動(dòng)法規(guī)。
其實(shí)該公司的做法進(jìn)行一些調(diào)整就可以,，如降低工資標(biāo)準(zhǔn),，但依照法律要求，為員工計(jì)算加班工資,。這樣既保護(hù)了員工的合法權(quán)益,，又不會(huì)增加經(jīng)營(yíng)成本。問題就出在企業(yè)管理者不了解有關(guān)法規(guī)或沒有引起足夠重視,，傷害了員工積極性,，企業(yè)和個(gè)人都受到不應(yīng)有的損失。
三,、效率優(yōu)先原則
企業(yè)都希望花最少的錢,，產(chǎn)生最大的效益。但實(shí)際操作中,，許多企業(yè)就因?yàn)閷栴}簡(jiǎn)單化而“因加得減”,，“花錢買難受”。員工也會(huì)因企業(yè)操作不當(dāng)而“吃肉罵娘”,。
如何才能“把錢花在刀刃上”,？在操作策略上要把握“恰到好處”的妙處,。如充滿人情味的小額福利就是一個(gè)很好的例子，花錢不多,，突出個(gè)性,，人情作足，效果非常理想,。
我所在的公司就有許多值得提倡的作法,。如每月為員工積極慶賀生日，公司領(lǐng)導(dǎo)主持一個(gè)簡(jiǎn)單的酒會(huì),，把公司本月過(guò)生日的員工集中在一起,，既表達(dá)了公司對(duì)員工的重視，又是一次難得的溝通機(jī)會(huì),。一張賀卡,、一束鮮花并不值多少錢,，但這種溫馨的關(guān)愛會(huì)讓員工感受企業(yè)對(duì)他們的認(rèn)同和尊重,。其實(shí)際效果比發(fā)大額獎(jiǎng)金或其它福利更加有效。此外,，當(dāng)員工家屬生病時(shí),，公司會(huì)特意為他們訂鮮花送到家里或醫(yī)院。
四,、激勵(lì)限度原則
有些財(cái)大氣粗的公司,，不惜成本，不講策略地把錢給多了也會(huì)壞事,，這樣不僅減少了企業(yè)的利潤(rùn)空間,，也起不到激勵(lì)員工的目的。
有一位職業(yè)經(jīng)理人,，被獵頭公司從某外資企業(yè)挖到深圳一家民營(yíng)公司擔(dān)任總經(jīng)理職務(wù),。該公司對(duì)他特別信任，完全授權(quán)他人,、財(cái),、物的控制權(quán)。原來(lái)該公司管理不善,，人事制度不健全,，薪酬政策基本上是老板說(shuō)了算，沒有一個(gè)完整的管理體系,，更缺乏業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估機(jī)制,。該總經(jīng)理到任后，進(jìn)行了一系列大膽的改革,，增加了員工工資,，購(gòu)買了社會(huì)保險(xiǎn),，部分骨干人員還購(gòu)買了商業(yè)保險(xiǎn)。公司為員工提供了多項(xiàng)特色福利,，員工士氣大漲,。
但好景不長(zhǎng)，不足一年時(shí)間,，公司人力資源成本大幅度上升,，增長(zhǎng)率超過(guò)了40%，而同期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)雖然有所增長(zhǎng),，卻僅10%.這就意味著,，雖然業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)了，而利潤(rùn)反而在下降,，無(wú)法完成董事會(huì)下達(dá)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo),。
該總經(jīng)理立即采取措施，減少福利,，對(duì)工資也進(jìn)行了相應(yīng)下調(diào),。結(jié)果可想而知，員工感覺失落,，表現(xiàn)不滿,，優(yōu)秀人才在年底大量外流。
問題何在,？他違背了激勵(lì)限度的原則,。
工資、福利的增長(zhǎng)要有一個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程,，逐步增加才能取得激勵(lì)效果,，另外，工資增加還要有一個(gè)周期,，以確保薪酬政策的延續(xù)性,。
因此，在設(shè)計(jì)薪酬方案時(shí),，同一個(gè)崗位等上面,，一般要設(shè)定若干級(jí)，以保證員工在同一崗位上具有上升空間,。新入職員工設(shè)計(jì)一定時(shí)期的試用期,，除了需要時(shí)間了解企業(yè)、了解崗位外,，更為重要的是體現(xiàn)激勵(lì)限度,，讓員工進(jìn)入企業(yè)后有成長(zhǎng)感、認(rèn)同感。
還有一個(gè)問題,，工資,、福利上升要預(yù)測(cè)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，確保公司正常的利潤(rùn)周期,，不能等到“青黃不接”的時(shí)候才來(lái)調(diào)整,。在制定方案時(shí)，有兩個(gè)非常重要的參數(shù)可以提供給大家,，即“兩個(gè)低于”的薪酬增長(zhǎng)原則：
“企業(yè)員工工資總額的增長(zhǎng),，要低于同期營(yíng)業(yè)收入的增長(zhǎng)”；
“企業(yè)員工人均工資的增長(zhǎng),，要低于同期公司利潤(rùn)的增長(zhǎng)”,。
五、適應(yīng)需求原則
馬斯諾將人的需求分為五個(gè)層次,，我們?cè)谥贫ㄐ匠暾邥r(shí),，一定要針對(duì)員工在不同時(shí)期、不同類型的員工設(shè)定相應(yīng)的薪酬,。也就是說(shuō),，我們要找出員工的需求點(diǎn)（興奮點(diǎn)），然后“對(duì)癥下藥”,，激勵(lì)的效果才能最好,。
根據(jù)我在企業(yè)17年人力資源管理及咨詢經(jīng)驗(yàn)，我將員工分為四種人：
經(jīng)濟(jì)互濟(jì)型員工,；
組織歸屬型員工；
情感交融型員工,；
理想獻(xiàn)身型員工,。
無(wú)論你是否承認(rèn)自己所處的層級(jí)，這種定位在企業(yè)是客觀存在的,。員工究竟處在哪個(gè)層面,？這與他們的崗位和工作性質(zhì)有一定的關(guān)系，但更多地要看他們的心態(tài)和對(duì)企業(yè)的認(rèn)同,。我們的研究從一個(gè)層面上提出了看法,，更深入的還有待開發(fā)和實(shí)踐檢驗(yàn)。
他們各有什么特點(diǎn),？如何設(shè)計(jì)最好的薪酬策略來(lái)調(diào)動(dòng)他們的積極性,？
經(jīng)濟(jì)互濟(jì)型員工：
典型特點(diǎn)是“你給多少錢，他干多少活”或者“他干多少活,，你給多少錢”,。對(duì)這些員工，經(jīng)濟(jì)利益是主要的驅(qū)動(dòng)器，經(jīng)濟(jì)杠桿是核心的控制手段,。通常是企業(yè)的營(yíng)銷人員,、業(yè)務(wù)承包人員，企業(yè)應(yīng)采取提成制或傭金制來(lái)設(shè)計(jì)他們的薪酬,。對(duì)這些員工,，最大的障礙是企業(yè)給了高于市場(chǎng)的底薪，這樣不利于調(diào)動(dòng)他們的積極性,，還為企業(yè)增加了成本負(fù)擔(dān),。“重賞之下,，必有勇夫”,，用高獎(jiǎng)勵(lì)的政策可以牽引他們發(fā)展自己。
還有一種員工是企業(yè)從事一線操作的人員,，他們的工作量與時(shí)間投入或產(chǎn)量直接相關(guān),，一般采用“計(jì)時(shí)工資制”或“計(jì)件工資制”，便于績(jī)效評(píng)價(jià),，也能確保公平,。
對(duì)此類員工，收入的增長(zhǎng)能極大的刺激他們的積極性,，用經(jīng)濟(jì)的手段來(lái)確認(rèn)他們的貢獻(xiàn),，在薪酬設(shè)計(jì)和管理中非常有效。
組織歸屬型員工：
此類員工除了經(jīng)濟(jì)利益外,，還需要一定程度的歸屬感,，希望得到企業(yè)的認(rèn)同。他們希望多參加集體活動(dòng),，并在活動(dòng)中有表達(dá)自己的機(jī)會(huì),；希望經(jīng)常與企業(yè)的其他人員一起，最好住得較近,，便于相互溝通和彼此之間有照應(yīng),。通常初入職者、年輕員工,、基層管理人員,、文員或秘書多數(shù)處于這個(gè)層面上。
薪酬方案要得到他們的認(rèn)同,，關(guān)鍵不在工資的高低,。當(dāng)然要有一定的基本工資作為保障，否則可能會(huì)影響他們的忠誠(chéng)度,。核心激勵(lì)措施應(yīng)該集中在一些基本福利上,。如提供集體住房，辦理戶口調(diào)入等措施。
很多企業(yè)無(wú)論員工層面,，一律發(fā)放住房補(bǔ)貼作為福利,，效果不甚理想。問題就在于這些員工往往經(jīng)濟(jì)實(shí)力不夠雄厚,，入職年限較短,，強(qiáng)烈的歸屬感是他們最大的特點(diǎn)。試想如果企業(yè)把發(fā)放的住房補(bǔ)貼甚至更少的錢（因?yàn)榧w消費(fèi)可以獲得優(yōu)惠,，且安全等方面更有保障）為這些員工集體租房,，效果就完全不同。這些企業(yè)員工的忠誠(chéng)度高,、離職率低,。我們作過(guò)許多類似調(diào)查，處于這個(gè)層面的員工都希望公司提供更多的保障和集體關(guān)懷,。
情感交融型員工：
此類員工希望獲得別人的贊許和尊重,，社會(huì)地位和組織評(píng)價(jià)是他們看中的兩件大事。如企業(yè)的中層管理人員,、技術(shù)人員,，多數(shù)希望成為有價(jià)值的職業(yè)經(jīng)理。個(gè)人價(jià)值和成長(zhǎng)是他們關(guān)注的核心,。
對(duì)這些員工,，工資待遇固然重要，但更為重要的是有學(xué)習(xí)機(jī)會(huì),，在企業(yè)內(nèi)受到重視,，有職務(wù)升遷的空間。企業(yè)高層要重視與他們的溝通,，在薪酬結(jié)構(gòu)方面,，要設(shè)計(jì)能體現(xiàn)他們身份的一些特色福利，如交通補(bǔ)貼或?qū)Ｓ密囕v,，出國(guó)訪問機(jī)會(huì)，更多的外出培訓(xùn)機(jī)會(huì)等,。
理想獻(xiàn)身型員工：
他們勤奮努力,，不知疲倦，有很強(qiáng)的自我激勵(lì)能力,，希望主動(dòng)地開展工作,。這些員工更加看重在企業(yè)的權(quán)力和對(duì)他人的影響力。如企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理者,、高級(jí)經(jīng)理,。
對(duì)他們的激勵(lì)辦法是“用事業(yè)來(lái)吸引人”。企業(yè)的愿景，良好的企業(yè)文化和管理環(huán)境非常重要,，通過(guò)為他們提供創(chuàng)業(yè)的環(huán)境或獨(dú)當(dāng)一面開展工作的機(jī)會(huì)來(lái)激發(fā)他們更加有效,。
處于這一層次的員工，可以使用年薪制的辦法,，既體現(xiàn)高回報(bào),，又要承擔(dān)一定的風(fēng)險(xiǎn)，鼓勵(lì)他們超額完成目標(biāo)任務(wù),。
可見,，不能用“大而全”的方法，千篇一律地制定我們的薪酬政策,，而是要考慮層面的區(qū)別,，采取靈活多樣的薪酬模型來(lái)服務(wù)企業(yè)的目標(biāo)，從而獲得認(rèn)同,。